„Ich möchte nicht von Konzernen kontrolliert werden“

Bayern gegen Barcelona: Da treffen Fußballwelten aufeinander – sportlich wie kulturell. Hier die reichen Deutschen, dort ein Klub, der hoch verschuldet ist. Barcelonas Vizepräsident Javier Faus erklärt, warum er darauf stolz ist.

Barcelona. Der Vizepräsident des FC Barcelona, Javier Faus, hat dem Handelsblatt drei Wochen vor dem Spiel gegen den FC Bayern ein Interview gegeben. Damals war noch nicht klar, dass die beiden Klubs schon im Halbfinale aufeinander treffen würden. Und schon gar nicht konnte Faus ahnen, wie grandios seine Mannschaft im Hinspiel der Champions League kicken würde (3:0). Dennoch hoffen die Münchner noch auf das Fußballwunder. Wunder ganz anderer Art beschreibt dagegen Faus. Nicht nur sportlich, sondern auch wirtschaftlich grenzt er seinen Klub deutlich vom FC Bayern ab. Und das, obwohl die Deutschen immerhin als reichster Fußballklub der Welt gelten.

Herr Faus, wie würden Sie die finanzielle Situation Ihres Vereins beschreiben?
Viel stabiler als im Jahr 2010, als meine Kollegen und ich in den Vorstand gekommen sind. Im Vergleich zu damals haben wir den Ebit (Gewinn vor Zinsen und Steuern) verdoppelt – mittlerweile liegt er bei 130 Millionen Euro. Gleichzeitig investieren wir und bauen Schulden ab.

Die Verbindlichkeiten sind mit 280 Millionen Euro aber immer noch sehr hoch…
Ja, aber wir sind vor fünf Jahren bei einem Schuldenstand von 431 Millionen Euro gestartet. Heute stehen wir bei 280 Millionen. Und nur etwa 100 Millionen davon sind Bankschulden.

Das ist trotzdem nicht ohne.
100 Millionen Euro Bankschulden sind nicht viel, wenn man ein Ebit von 130 Millionen Euro einfährt. Zudem haben wir eine neue Finanzregel eingeführt: Wenn wir ein Jahr mit einem Verlust abschließen, müssen wir das Minus in den nächsten zwei Saisons wieder einspielen. Und wir haben uns ein Schuldenlimit gesetzt: Das lag erst bei 3,25 Prozent vom Ebit, dieses Jahr darf es nicht mehr als 1,5 Prozent vom Ebit sein.

Der FC Bayern ist schuldenfrei, hat mehr als 400 Millionen Euro an Eigenkapital. Sind Sie neidisch auf die Münchner?
Nein, denn wir sind ein wahres Wunder in der Fußballwelt. Wir sind weltweit zusammen mit Real Madrid der einzige Club, der unabhängig ist. Wir haben keine multinationalen Konzerne im Hintergrund wie Bayern München. Wir haben keinen Scheich, wir haben keinen Milliardär oder eine Private-Equity-Gesellschaft. Wir haben nur uns selbst, unsere Fans und den Wert unserer Marke. Ich möchte nicht wie der FC Bayern von vier Konzernen kontrolliert werden. Das würde für uns heißen, dass unser Ausrüster Nike und der Trikotsponsor Qatar Airways uns kontrollieren – das will ich nicht. Wir sind sehr stolz darauf, dass bei uns die Fans die Kontrolle haben.

Aber rein finanziell gesehen muss Bayern doch ein Vorbild für Sie sein…
Wenn Sie auf den Nettogewinn schauen – da sind wir in den letzten Jahren besser als die Bayern. Wir sind zudem mehr wert als Marke, laut Forbes-Magazin liegen wir vor den Bayern. Also: Bayern ist für uns kein Beispiel.

Der Gewinn des letzten Jahres setzt sich doch vor allem aus den Verkäufen von ihren Spielern Thiago Alcântara, übrigens zum FC Bayern, und Cesc Fàbregas zusammen…
Sie haben Recht. Die Verkäufe von Fàbregas und Thiago machen allein 25 der 41 Millionen Euro Gewinn aus. Das ist für uns eine große Herausforderung.

Aber ist das Ihre Strategie: Gute Spieler verkaufen, um Gewinn einzustreichen?
Nein, absolut nicht. Transfers sind auch niemals mit der Finanzstrategie verbunden. Als Luis Enrique dieses Jahr als Trainer anfing, wurde er von Fàbregas gefragt, ob er gehen kann – und nicht andersrum. Bei Alexis Sánchez war es dieses Jahr das gleiche. Er wollte neue Herausforderungen, er wollte mehr Geld. Durch den Verkauf zu Arsenal werden wir wieder Gewinn machen, aber nicht so hoch wie im vergangenen Jahr. Das alles zeigt auch, wie die Gehälter der Spieler und die Transfersummen immer weiter steigen.

Können Sie denn mit den Gehältern von Vereinen wie Paris Saint-Germain oder dem FC Chelsea, die Millionengelder aus Katar und Russland bekommen, überhaupt mithalten?
Es ist sehr schwer. Das ist die große Herausforderung, der wir uns in der Zukunft stellen müssen. Daher sind wir Teil des Fifa Financial Fairplays. Wir begrüßen und unterstützen diese Initiative, dass man nur ausgeben kann, was man reinbekommt. Wir finden, dass es sogar noch ein bisschen härter sein könnte, denn es gibt einige Vereine, die die Vorgaben irgendwie doch umschiffen können.

Noch vor fünf Jahren hat Barcelona laut Wirtschaftsmagazin „Forbes“ die höchsten Gehälter bezahlt.
Heute tun wir das nicht mehr, Chelsea und Paris zahlen besser. Sie müssen verstehen: Spieler vergleichen immer ihr Nettogehalt. Was wir ihnen hier in Spanien zahlen hat die höchsten Steuerbelastungen in ganz Europa. Der Satz liegt bei 56 Prozent Einkommenssteuer in Barcelona, in Madrid liegt er bei 52 Prozent. Ein Spieler vergleicht sich immer mit der Premier League oder der Bundesliga auf Nettobasis. Das hat unsere Kosten extrem nach oben getrieben. Wir mussten unsere Gehälter stark erhöhen, um noch wettbewerbsfähig zu sein. Also ja: Wir verlieren Spieler nur wegen des Geldes.

Werden die Spielergehälter irgendwann aufhören zu steigen?
Nein, es wird immer weiter gehen. Ein Problem, dass wir für viele Jahre hatten: Dieses Team hat drei Mal die Champions League gewonnen und sie ist das Herz der spanischen Nationalmannschaft von 2010. Es sind neun Weltmeister in unserem Team. Natürlich haben all diese Spieler nach dem Titel ein Gehalt verlangt, dass sie in Topklubs in der Premier League oder der Bundesliga bekommen würden. Vielleicht sollten wir mehr Mittelklasse-Spieler haben – aber wir haben nun mal sehr viele hochklassige. Gute Spieler bedeuten auch hohe Gehälter. Das konnten wir kontrollieren, solange wir gute Spieler nicht ersetzen mussten. Denn dann hat man beides: die hohen Gehälter für die eigenen Spieler und hohe Summen für neue Transfers. Die Kosten sind ja auch gestiegen, weil wir dieses fantastische Team erneuern mussten.

Wie schwierig wird es, Topspieler wie Luis Suárez, Neymar und Lionel Messi langfristig zu halten?
Es wird herausfordernd, aber wir werden sie behalten. Wenn ein Klub allerdings die Stärke hat, uns diese Spieler wegzukaufen, dann kriegt er sie. Wir müssen uns anpassen an die neuen Marktumstände, an die Paris Saint-Germains und Chelseas. Wir können nicht einfach stehen bleiben. Die Spieler haben ein sehr kurzes Berufsleben und es ist ihr gutes Recht zu bekommen, was die anderen Klubs ihnen zahlen könnten. Nur weil wir als Verein noch anders sind, können wir nicht sagen: Bleib bitte hier, für das halbe Gehalt.

Letztes Jahr gab es einen Konflikt zwischen Ihnen und Messi. Er hatte einen Vertrag bis 2018 unterzeichnet und wollte nach kurzer Zeit das Gehalt erhöhen. Erst sagten Sie nein. Messi erklärte dann, dass Sie keine Ahnung von Fußball haben…
Womit er total richtig liegt (lacht). Wir haben dieses Missverständnis mit ihm und seinem Vater komplett gelöst, das Kapitel ist geschlossen. Er hat einen neuen Vertrag bekommen, der für uns beide Sinn macht. Wir haben nun beide mehr eine Art Partnerschaft. Wir helfen ihm, seinen Markenwert zu steigern und er hilft uns, die Barça-Marke weiterzubringen. Das war eine große Änderung im Vertrag.

Nach dem Champions-League-Sieg 2011 haben Sie 24 Millionen Euro Bonus an Ihre Spieler gezahlt – und gleichzeitig einen Jahresverlust von 20 Millionen eingefahren. Das hört sich für mich verrückt an…
Der Verlust kam vor allem wegen des Verkaufs von Zlatan Ibrahimović zustande. Der Preis, mit dem er in unseren Büchern stand, lag 14 Millionen über dem Preis, für den wir ihn an den AC Mailand verkauft haben. Das war der große Knick in der Bilanz. Die Bonussummen, die wir für Pokale und Meisterschaften zahlen, sind es immer wert. Man darf nicht nur auf ein Finanzjahr schauen. Man muss auf den langfristigen Markenwert und die Markenstärke schauen. Ohne Siege bekommen Sie keine Sponsoren, keine Zuschauer, keine Fernsehumsätze. Wenn Sie im nächsten Jahrzehnt wachsen wollen, müssen Sie gewinnen. Man muss um alle Titel mitkämpfen, in jedem Jahr. Man muss präsent sein, das ist wichtig für eine Marke. Und man braucht Kultspieler, die wir haben. Übrigens schreiben wir den Bonus als variables Gehalt schon in die Verträge – es ist also keine Überraschung für uns.

Was sind ihre langfristigen Ziele beim Umsatz?
Wir können 750 Millionen Euro erreichen in den nächsten fünf Jahren. Durch Marketing, durch regionale Partnerschaften – ein Feld, das bei uns gerade sehr stark wächst. Wir haben 25 regionale Partnerschaften und sind noch nicht einmal ein Zehntel des Markts angegangen. Wir sind eine globale Marke mittlerweile, wir beginnen gerade erst mit diesen Sponsorings. 2018 läuft der Vertrag mit Nike aus, der neue wird höher dotiert sein. 2016 läuft der Vertrag für das Trikotsponsoring von Qatar Airways aus, dort wird es auch mehr geben. Von der Champions-League-Vermarktung werden wir mehr bekommen. Wir werden auch mehr Geld von Fifa und Uefa bekommen, weil wir unsere Spieler bei EM- und WM-Turnieren spielen lassen.

In Deutschland haben Sie Allianz und Audi als Sponsor gewonnen, immerhin zwei Großsponsoren des FC Bayern.
Diese Konzerne haben ein sehr intelligentes Marketing. Audi hat nicht nur uns, sondern auch Real Madrid – um nicht den Markt zu kannibalisieren und nur die eine Fangruppe als potenzielle Käufer zu haben. Das ist sehr klug. Allianz ist auch ein sehr guter Partner.

Wann werden Sie endlich schuldenfrei sein?
Wir haben den Fans versprochen, die Renovierung des Stadions, die 600 Millionen Euro kostet, erst zu starten, wenn wir die Schulden unter 200 Millionen Euro gedrückt haben. Ohne die Stadionrenovierung würden wir die Schulden in vier Jahren komplett los sein. Aber wir wollen die Renovierung. Wir erwarten, dass wir 50 Prozent davon allein durch die Namensrechte reinbekommen. Der Club wird neue Schulden machen in den Jahren 2018 bis 2020, wenn wir das Stadion bauen. Bis 2025 sollen die Schulden dann komplett eliminiert sein, das ist unser 10-Jahre-Business-Plan.

Herr Faus, vielen Dank für das Gespräch.

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Daniel Hopp will Vater Dietmar beerben

Milliardärs-Sohn Daniel Hopp kann sich vorstellen, in die Fußstapfen seines Vaters Dietmar beim Fußball-Bundesligisten TSG 1899 Hoffenheim zu treten – allerdings in einer anderen Form.

Mannheim. Daniel Hopp, Sohn von Milliardär und SAP-Gründer Dietmar Hopp, kann sich vorstellen, irgendwann die Rolle seines Vaters beim Fußball-Bundesligisten TSG Hoffenheim auszufüllen: „Der Tag, an dem mein Vater als Person aussteigen will, ist hoffentlich noch weit entfernt. Wenn es so weit ist, würde ich übernehmen, allerdings nicht in der Form eines offiziellen Amtes“, sagte Hopp im Interview mit dem Handelsblatt. Hopp Junior wisse, dass er alles, was er in den vergangenen Jahren gemacht habe, dem wirtschaftlichen Erfolg seines Vaters zu verdanken habe.

Dem 34-Jährigen gehören neben drei Milchfarmen in Neuseeland unter anderem zahlreiche Immobilien, die Privatbank Berlin und die Immobilienagentur Actris, zudem investiert er in diverse Start-ups. Aus seinem Tagesgeschäft halte sich der Vater aber raus. „Am Ende muss ich dafür geradestehen, es ist das Vermögen, das ich verwalten darf und für das ich die Verantwortung trage“, sagt Daniel Hopp.

Hauptjob von Daniel Hopp ist der Posten des Geschäftsführers der SAP Arena in Mannheim. Im Schnitt erwirtschafte die Veranstaltungshalle jährlich zwischen 30 und 35 Millionen Euro Umsatz, es gebe mehr als 100 Sportveranstaltungen und Konzerte. „Es gibt meines Wissens nach nur wenige Multifunktionshallen in Verbindung mit einem Eishockeyklub in Deutschland, die schwarze Zahlen schreiben“, sagt Hopp. Seine tue das fast von Beginn an.

Vor 16 Jahren rettete Vater Dietmar den Eishockey-Club Adler Mannheim vor der Pleite. Seitdem ist Sohn Daniel auch hier Geschäftsführer und formte den Verein zu einem der erfolgreichsten deutschen Clubs. Dass er dafür sein Studium abgebrochen habe, bereut er nicht. „Es ist so spannend, was ich hier aufbauen konnte“, sagt Hopp. „Ich habe mit Mitte 20 Erfahrungen gesammelt, für die andere ein ganzes Berufsleben brauchen.“

Co-Autorin: Diana Fröhlich

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Die schwerste Disziplin

Viele Athleten haben Probleme beim Sprung in die zweite Karriere. Die wenigsten finden nach dem Sport gute Jobs in der Wirtschaft. Auch, weil die Verbände zu wenig tun – und Betriebe nicht flexibel genug sind.

Stuttgart/Düsseldorf. Ole Bischof hat ein schlechtes Gewissen, wenn er seine Geschichte erzählt. Dem Olympiasieger ist es fast peinlich, wie reibungslos bei ihm der Wechsel ins Berufsleben geklappt hat. Der Judoka holte Gold in Peking 2008, vier Jahre später Silber. Nur gut zwei Monate nach der Medaille von London fing er bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers an – als Volkswirt in der Exportfinanzierung. „Bei mir hat sich vieles gefügt“, sagt der 35-Jährige. „Ich bin einer von ganz wenigen, die diesen Übergang glatt geschafft haben.“ Um den Weg von der Judomatte an den Schreibtisch zu meistern, hat er schon während der Sportlaufbahn VWL in Köln studiert – das schaffen die wenigsten nebenbei.

Viele Athleten fallen nach ihrer Sportkarriere in ein Loch. Sie arbeiten jahrelang fokussiert auf Weltmeisterschaften und Olympia hin – wie es danach beruflich weitergehen soll, blenden sie aus. Doch der letzte Wettkampf kommt schneller als gedacht, und die Zeitspanne des Berufslebens ist für Sportler die wesentlich längere.

Im Fußballland Deutschland haben es die Kicker noch am einfachsten: Wer sich geschickt anstellt, hat bereits als Profi ausgesorgt. Ein paar Spieler können im Anschluss auch bei ihren alten Vereinen oder in den Medien arbeiten – oder sie wechseln in die Wirtschaft, wie der Ex-Nationalspieler Christoph Metzelder, der seit 2013 Chef beim Sportableger der Marketingagentur Jung von Matt ist. Doch auch im Fußball bleiben zahllose Spieler auf der Strecke.

Personalberater Manz: „Viel mehr Unternehmen sollten Sportler als Bereicherung sehen.“

Abseits des Fußballs sind die Existenznöte erheblich größer. „Der Fußball hat eine solche Marktmacht, dass der olympische Sport immer weiter an den Rand gedrängt wird“, sagt Ex-Judoka Ole Bischof. 91 Prozent der A-Kader-Athleten fühlen sich nicht auf das Leben nach dem Sport vorbereitet, hat eine Studie der Stiftung Deutsche Sporthilfe ergeben. Zwar versucht die Sporthilfe seit Jahren, die duale Karriere zu fördern – seit kurzem gibt es dazu auch eine Online-Praktikantenbörse für Spitzensportler. Doch für viele Athleten ist die Doppelbelastung aus Sport und Ausbildung wegen straffer Trainingspläne und weltweiter Wettkämpfe nicht zu schaffen. Und noch immer gibt es zu wenige Unternehmen, die flexible Arbeitszeitmodelle anbieten. Viele Sportler gehen daher zu Polizei, Bundeswehr oder Zoll, wo es spezielle Fördergruppen für sie gibt.

Dadurch geht der Wirtschaft viel Potenzial verloren, glaubt Ewald Manz von der Personalberatung Odgers Berndtson, die seit etwa einem Jahr versucht, Athleten in Lohn und Brot zu bringen. „Sportler sind fokussiert, ergebnisorientiert, sie haben einen tollen Teamspirit, gehen die Extrameile, sind mitreißend“, sagt er. „Viel mehr Unternehmen sollten Sportler als Bereicherung sehen.“ Athleten könnten die berufliche Entwicklung nicht so exakt planen wie ihre Sportkarriere. „Da muss die Flexibilität von den Unternehmen kommen“, sagt Manz.

Schwimmer Thomas Lurz hat Glück gehabt. Vor zwei Jahren hielt er einen Motivationsvortrag beim Bekleidungshersteller S.Oliver. Der Chef war begeistert. Seit Anfang 2013 ist Lurz nun schon fest angestellt in der Personalentwicklung tätig, kümmert sich ums Gesundheitsmanagement. Der 34-Jährige ist mehrmaliger Welt- und Europameister im Freiwasserschwimmen, 2012 holte er olympisches Silber. Das Besondere bei Lurz: Er ist noch aktiv, schwimmt 120 Kilometer in der Woche.

Junge Talente wachsen nach, alte fallen raus

Morgens und nachmittags geht Lurz in die Schwimmhalle – davor, dazwischen und danach kann er arbeiten. „Mit dem Smartphone hat sich doch die ganze Arbeitswelt gewandelt“, sagt Lurz. Bei S.Oliver gibt es Vertrauensarbeitszeit. Dadurch hat Lurz für seine sportliche Karriere freie Hand. „Leider ist das in Deutschland nicht der Standard“, sagt er. Lurz studierte neben dem Sport Sozialpädagogik an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt. Bei der Planung seiner zweiten Karriere war er allerdings auf sich allein gestellt. „Die Sportverbände tun nichts“, sagt Lurz. Das gehe runter bis in die Ortsverbände. „Jeder Verband müsste eine eigene Karriereabteilung gründen.“ Andere Länder würden es längst so machen.

Das Problem in allen Sportarten: Junge Talente wachsen nach, die alten fallen raus – und werden fallen gelassen. Viele der ehemaligen Spitzensportler kritisieren auch den Deutschen Olympischen Sportbund (DOSB). Zwar gebe es an den Olympiastützpunkten mittlerweile Laufbahnberater – aber wirklich viel tun könnten diese auch nicht. Die Versuche der Verbände seien zu zaghaft, klagen viele Sportler hinter vorgehaltener Hand.

„Es muss mehr von den Unternehmen, aber auch von den Sportverbänden getan werden für Karrieren nach der Sportkarriere“, sagt auch die ehemalige Hockeyspielerin Fanny Rinne. „Und das nicht erst, wenn der Moment des Abschieds gekommen ist.“ Rinne war Olympiasiegerin 2004 in Athen, beendete 2012 ihre Laufbahn. Sie hat nebenbei Sportwissenschaften studiert und arbeitet im Marketing des Sportartikelherstellers TK Hockey. Auch sie hat den Übergang gemeistert – allerdings sei das im Hockey auch eher möglich als in anderen Disziplinen. „Es gibt Sportarten, wo man sich entscheiden muss: Schule oder nicht, Sport oder Ausbildung?“, erklärt Rinne. „Man will, dass Sportler für Deutschland Leistung bringen, aber oft steht ihr Leben nach dem Sport dadurch auf wackligen Füßen.“

Die Sporthilfe will den Übergang erleichtern

Es ist schwer, an genau diese Fälle heranzukommen: Wer Meisterschaften oder Olympia gewonnen, wer das „Made in Germany“ in die Welt getragen hat, redet ungern über Misserfolg im Berufsleben. Jan Wolfgarten ist einer der wenigen, die sich trauen. Er ist Schwimm-Europameister und deutscher Rekordhalter auf 1 500 Meter Freistil. Im Juli 2012 beendete er seine Karriere – seitdem verdingt er sich als Zweitliga-Schwimmtrainer in Hohenbrunn, Landkreis München. „Man macht sich nicht viele Gedanken, man schwimmt so vor sich hin, tourt durch die ganze Welt“, sagt Wolfgarten. „Ich habe unterschätzt, wie schwer der Übergang sein kann.“ Gegen Ende 2011 fing er eine Trainerausbildung an. „Das hätte ich schon viel früher machen sollen“, gibt er zu. Ein Job in der freien Wirtschaft kam für ihn nicht infrage. „Wenn man erst mit 30 ins Unternehmen kommt, hat man viele Jahre aufzuholen und muss ganz neu anfangen“, sagt Wolfgarten. Viele Personalabteilungen könnten mit Sportlern nichts anfangen. „Sie haben keine Praktika, das Studium ist viele Jahre her – da fallen sie durchs Raster.“

Florian Dubbel will genau das ändern. Er ist bei der Sporthilfe für „Sprungbrett Zukunft“ zuständig. Im Jahr 2013 startete das Projekt, das sich aus drei Elementen zusammensetzt, von denen Spitzensportler profitieren sollen: Praktika-Vermittlung, Mentorenprogramm und Kennwortbewerbung. 140 Unternehmen haben sich angeschlossen – von Dax-Konzernen hin zu Zwei-Mann-Agenturen. „Der Übergang in den Job ist für uns eines der wichtigsten Themen“, sagt Dubbel. Wie gut „Sprungbrett Zukunft“ allerdings anläuft, lässt sich nicht bemessen. Aktuelle Zahlen gibt die Sporthilfe nicht heraus – nur die Info, dass bereits 75 Sportler einen Manager als persönlichen Mentor gefunden hätten.

In anderen Ländern funktioniert die Förderung schon besser. „Nationen wie Polen und selbst Ägypten fördern die Sportler mehr beim Übergang in den Job als hier in Deutschland“, sagt der ehemalige Gewichtheber Matthias Steiner. Es sei wichtig, „den Sportlern Perspektiven zu bieten“. Die Sporthilfe leiste hier schon viel, „aber die Wirtschaft müsste noch viel offener sein“. Steiner, der 2008 in Peking die Goldmedaille holte und seitdem den Titel „stärkster Mann der Welt“ trägt, beendete Anfang 2013 seine Karriere und vermarktet sich seitdem selbst. Er schreibt Bücher, hält Vorträge, wird für Fernsehauftritte gebucht. Angst vor dem Karriereende hatte er nie, sagt Steiner. „Man darf sich für nichts zu schade sein, wenn man Neues beginnt.“ Auch eine Rückkehr in seinen alten Job als Installateur hätte er sich vorstellen können. Zurück auf Los also. Doch „damit haben viele Sportler, die weit oben waren, ein Problem“, weiß er.

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Investor Samih Sawiris: „FTI brauchte jemanden mit Muskeln“

Der ägyptische Milliardär Samih Sawiris verspricht sich viel vom Einstieg beim Reiseveranstalter FTI. Dem Münchener Unternehmen gehe es finanziell gut – und Sawiris kann eigene Tourimus-Projekte nun besser vermarkten.

Andermatt. Der ägyptische Milliardär Samih Sawiris verspricht sich viel von seinem Einstieg beim deutschen Touristikkonzern FTI. „Wir sind dadurch viel agiler, können Investitionen schneller ankurbeln“, erklärte der Investor im Interview mit der digitalen Tageszeitung „Handelsblatt Live“. Dass das Münchner Unternehmen als finanziell angeschlagen gilt, streitet er ab. „Die Konkurrenten haben versucht, dieses Image zu schaffen“, sagte er. FTI brauchte einfach nur jemanden, „der ein bisschen Muskeln hat“.

Mit dem neuen Partner, von dem Sawiris 25 bis 35 Prozent übernehmen will, könne er auch viel besser seine Ferienresorts bewerben. Mit seiner Entwicklungsfirma Orascom Development Holding (ODH) baut der Unternehmer derzeit im Skiort Andermatt das größte Tourismusprojekt der Schweiz.

Luxus in Andermatt: Das „Chedi“ ist das erste Hotel des größten Tourismusprojektes der Schweiz – Invesstor ist Samih Sawiris.

Bislang habe es drei bis vier Jahre gedauert, bis ein solches Ferienziel am Markt akzeptiert wurde. „Das geht nun viel schneller und spart Millionen“, sagte Sawiris. Dabei helfen soll auch der Reisebürobetreiber RT/Raiffeisen Touristik, bei dem Sawiris zeitglich mit dem FTI-Einstieg die Mehrheit übernommen hat.

Der Bau von gigantischen Destinationen ist für Sawiris die Zukunft des Tourismus. Bei kleinen Projekten würden sich die Leute nur für das Jetzt interessieren, er denke da viel langfristiger. Das „Gigantische ist tausendmal besser für die Welt als der Kleinkram, den die Leute einzeln entwickeln“, sagte er im Interview.

Das komplette Interview mit allen Hintergründen und Details finden Sie in voller Länge in der digitalen Tageszeitung „Handelsblatt Live“.

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